Un emprendedor global

Extracto de mi conferencia en Master de Postproducción audiovisual en la Unviersitat Abat Oliba CEU. 

«Un emprendedor global, con negocios en varios países no es un extraterrestre.  Sus preocupaciones son las mismas que las de otras personas. Para problemas comunes, como la búsqueda de necesidades de financiación y búsqueda de fuentes de financiación alternativas los gobiernos han llevado a cabo políticas específicas en cada país. (La OCDE analiza en el informe “The Impact of the Global Crisis on SME and Entrepreneurship Financing and Policy Responses” las políticas activas para solucionar estas problemáticas en cada país).

Y, sin embargo, sorprende ver cómo personas que han desarrollado negocios brillantes en su ciudad y sus países de origen no tienen una estrategia clara en el momento de emprender un negocio internacional y se basan solo en percepciones.

Tener un mínimo conocimiento del mercado que se quiere abrir, un estudio de mercado por pequeño que sea, y hablar un mínimo de inglés son las primeras condiciones sine qua non para emprender un proyecto internacional. En definitiva al igual que ocurre con los aviadores, antes de volar, o sea emprender un negocio internacional, es preciso contar con un plan de vuelo.  Lo más sorprendente es que ese plan de vuelo tampoco lo tienen ni las grandes empresas.   Hay que gastar el mismo tiempo en preparar el plan de vuelo que en ejecutarlo. Al igual que el 50% de los accidentes de aviación son por falta de gasolina la mayoría de los fracasos en internacionalización se deben a falta de proyecto claro.

Tras disponer de un estudio de mercado (plan de vuelo) es preciso estar dispuesto a viajar. Las empresas españolas con éxito en el extranjero es del 8%.  En las empresas hay una gran contradicción el 90% de las innovaciones que introducen las empresas no funcionan pero a la vez el 90% de las empresas que naufragan es porque no han innovado. Esta contradicción solo su puede superar con un plan de vuelo claro. En cambio el éxito de las empresas alemanas en España supera el 50%, la razón reside en que el alemán es más tenaz, le cuesta más abandonar los proyectos.  Otras de las razones es que el directivo español no escucha, pero en cambio toma la decisión de abandonar un proyecto internacional la toma muy rápidamente lo cual es un error dado que abandona rápidamente todo el tiempo y dinero invertido en un proyecto.

Hay que superar los tópicos pues, si hacemos caso de ellos, fracasaremos. No existe el perfeccionismo, ni tan siquiera en Suiza. Antes las dificultades de orden burocrático o de otro tipo lo más importante es querer superar cualquier contingencia.

La experiencia dice que internacionalizar no puede ser una huida adelante, si la empresa tiene problemas a nivel local primero hay que resolverlos y luego abordar la internacionalización. Una segunda cuestión para abordar la internacionalización es preparar al equipo, predisponerlo para abordar ese nuevo reto y las circunstancias personales que eso supondrá para el personal de la empresa. Sin predisposición del equipo y apoyo sincero de la dirección el proceso fracasará.

No solo para internacionalizarse, ante cualquier proyecto de vida lo importante es mirar al futuro, no al pasado. Por ejemplo abordar mercados emergentes antes de su eclosión permite tomar un posicionamiento optimo para el momento en el que esos mercados  crezcan.

Cuando alguien dice que abordar mercados de futuro es perder dinero hay que decirle que sólo hay tres formas de hacerse rico en dos días: una herencia, que te toque la lotería o un fraude. Para el resto de circunstancias hay que dedicar tiempo y recursos. Un ejemplo claro de esto es el posicionamiento que las empresas que se abrieron a Europa del Este antes de la entrada de estos países en la UE han obtenido ahora de retorno.

Al internacionalizarse hay que tener en cuenta una máxima: todo negocio es local. Eso significa que siempre hay que tener una estructura y un equipo arraigado en el lugar donde se vayan a hacer negocios. Poner a un alemán al frente de un negocio en Barcelona o a un catalán en Polonia es un error.

Una de las grandes barreras son las diferencias culturales entre españoles y directivos de otras nacionalidades. La forma de afrontar las relaciones y las costumbres son muy distintas y si uno no sabe adaptarse a las costumbres y roles sociales de cada país el negocio está condenado al fracaso. Un alemán pretende llegar, celebrar una reunión y firmar el contrato todo en un día, en España eso es imposible. O un alemán aprende a planificar sus inversiones en España o fracasan.

Las diferencias de percepción son tan grandes que incluso el concepto, tamaño, número de trabajadores de lo que es una PYME en España ha sido distinto de lo que es una PYME en Alemania, aunque la UE haya tratado de unificar los criterios.»

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